În virtutea unor tradiţii de rezonanţă feudală, anumite companii nipone au preferat recurgerea la celebrul sistem de angajare pe viaţă a salariaţilor. Personalul, odată angajat, rămâne în cadrul aceleaşi întreprinderi până la vârsta de pensionare.Schimbarea postului incumbă anumite dificultăţi, atrăgând consecinţe nefavorabile pentru salariat, ceea ce face ca acesta să ezite în luarea deciziei de a-şi schimba locul de muncă, chiar dacă nu-i oferă satisfacţiile aşteptate (S.Takamia, Univ. Sophia, Japonia).
Dacă se constată că salariatul este incapabil sau inutil, patronul nu-l concediază decît în cazurile cele mai grave. În mod cert, sistemul de angajare pe viaţă s-a dovedit a fi o piedică în realizarea flexibilităţii unei întreprinderi. La întreprinderile mari, aceasta se remediază prin transferarea lipsei de flexibilitate la întreprinderile mai mici sau la sucursale.
Pentru a răspunde fluctuaţiei cererii şi a putea asigura flexibilitatea necesară a operaţiilor, întreprinderile mari caută să folosească întreprinderile mai mici ca subcontractanţi. În perioadele favorabile, întreprinderile mari trec unele din comenzile lor celor mai mici, pentru a satisface cererea, iar în perioadele defavorabile, cînd scade cererea, întreprinderile mai mici sunt acelea care suportă consecinţele.
În condiţiile sistemului angajării pe viaţă, legătura dintre conducător şi salariat devine foarte importantă, punându-şi amprenta asupra tipului de conducere şi motivării de grup, care prezintă un specific aparte la japonezi. Organizarea firmei se bazează pe vechimea în muncă, ea aflându-se la baza autorităţii ierarhice.
Eficienţa fiecărui salariat este un lucru foarte însemnat, acordându-se o mare importanţă vechimii în serviciu şi loialităţii faţă de întreprindere. În cazul unei economii stabile, vechimea implică şi ideea capacităţii, dobândită prin experienţă.
În ceea ce priveşte sistemul de salarizare, salariile se calculează mai mult în funcţie de vechimea în muncă decât în funcţie de eficienţa în activitatea profesională sau de munca depusă.
Deci, în loc ca sistemul de salarizare să fie o compensare nemijlocită pentru postul şi eficienţa individuală, el reprezintă mai curînd o compensare a salariatului pentru eforturile depuse în activitatea sa pentru întreprindere timp îndelungat ani şi deci are caracterul unei asigurări a mijloacelor de existenţă. Se acordă o mare importanţă menţinerii stabilităţii şi armoniei generale în întreaga întreprindere şi se pun speranţe în efectele efortului de grup.
În condiţiile angajării pe viaţă, apare tendinţa menţinerii unei forţe de muncă relativ numeroase, dar, în situaţia abundenţei de forţă de muncă şi unor salarii reduse, aceasta nu este o problemă foarte serioasă. Remarcăm că în cadrul unui sistem de angajare pe viaţă, posturile angajaţilor sunt “aproape” asigurate, sistemul contribuind la întărirea loialităţii.
Rezultatele astfel obţinute compensează ineficienţa datorată menţinerii unei forţe de muncă excesive, iar eficienţa acestui sistem de conducere este generată de motivarea colectivă care, perioade îndelungate, a constituit o preocupare principală a managementului japonez. Întreprinderea este nevoită să găsească ocupaţii pentru marele număr de salariaţi care se menţin pe statele de plată până la pensionare. În felul acesta, conducerea este obligată să-şi extindă volumul afacerilor sau să găsească posture noi pentru salariaţii săi.
Deseori, întreprinderile afiliate sunt folosite pentru a asigura servicii personalului retras de la întreprinderile-mamă. În cazul adoptării sistemului angajării pe viaţă, dezvoltarea întreprinderilor este un factor indispensabil, de aceea, şi concurenţa devine aprigă.
Însă, în ultimii ani, din cauza progresului continuu al democraţiei şi individualismului, menţinerea tipului tradiţional al ideologiei paternaliste, de familie, a devenit mai dificilă. Creşterea salariilor îngreunează menţinerea unei forţe de muncă suplimentare, în timp ce criza de forţă de muncă duce la reducerea diferenţei între salariile oferite de întreprinderile mai mici şi întreprinderile mai mari.
Astăzi este extrem de dificil pentru întreprinderile mari să le folosească pe cele mici ca tampoane în perioadele de fluctuaţie a conjuncturii. Sistemul de conducere, bazat pe ierarhia vechimii în muncă, este puternic ameninţat din cauza schimbărilor intervenite în caracterul sarcinilor profesionale, dar şi din cauza frecvenţei şi profunzimii inovaţiilor de la nivelul companiei.
Apoi a devenit aproape inevitabil ca personalul să se transfere de la o întreprindere la alta, când doreşte acest lucru.
În consecinţă, tendinţa actuală în managementul nipon al resurselor umane este de a introduce sisteme noi, după cele mai moderne concepte, amprenta proverbială japoneză atenuându-se în mod vizibil.
